En qué consiste el concepto de TRM (total relationship management)?

El concepto o definición de “TRM” se da por los  indicadores de las operaciones de compra y venta de dólares del mercado cambiario, por ende, la TRM vigente en un día hábil es el promedio de las transacciones durante el día hábil inmediatamente anterior. Pero también es importante anotar que el evidente valor que representa la orientación hacia el cliente ha llevado a difundir mucho mas este término ya que TRM es mucho más que el marketing o ventas o servicio al cliente. Además incluye:

• Personalización dinámica de un sitio Web basado en las preferencias del cliente, características o comportamiento anterior.
• Oferta de crédito o negar casa en el punto de servicio basado en el historial de pagos previamente conocido.
• El uso de medidas analíticas, tales como la afinidad de productos y puntuaciones de la propensión, el canal y las preferencias de los medios de comunicación, y las puntuaciones de riesgo de deserción en el punto de venta o servicio.
• Dinámica de la aplicación de ayudar a las políticas de escritorio y costes de servicio basado en el valor estimado de los clientes a largo plazo.

“Otra Forma de explicarlo”

La Tasa de Cambio Representativa del Mercado o TRM es como se menciono anteriormente un indicador de referencia que marca el precio de la divisa diariamente y su aplicación depende exclusivamente de la oferta y la demanda de cada uno de los agentes que la negocian. Es una tasa de re expresión y no puede ser asimilada a la tasa de interés de una operación de crédito. Las entidades financieras pueden pactar y aplicar tasas de cambio distintas a las oficiales para el cobro de las obligaciones adquiridas por sus clientes en divisas, siempre y cuando esas tasas, o la forma de calcularlas, se hayan pactado expresamente en el respectivo contrato y/o notificado oportunamente al deudor.

Cuál es la historia de las MARCAS BLANCAS Y MARCAS PROPIAS, cual su diferencia?

Marcas Propias se pueden definir como cualquier producto con el nombre del autoservicio (híper o supermercado).

Marcas Blancas: Son productos que se comercializan en el autoservicio y se caracterizan por llevar el nombre del autoservicio.

Los llaman productos de marcas blancas porque en los estantes de los supermercados de Estados Unidos, donde nació el concepto, los exhibían en un insípido envase blanco. Sin ninguna información sobre dónde fueron producidos, cuántos gramos o centímetros cúbicos contenían, ni cuáles eran sus contraindicaciones.

NOMBREMOS ALGUNAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

Las ventajas:

A través de las marcas blancas la productora es capaz de llegar a una parte del mercado, de menor poder adquisitivo, de la que antes no disponía.

La empresa fabricante puede aprovechar sus capacidades de producción de forma más eficiente, mediante una economía de escala. Amortiza mejor sus costes fijos al haber más oferta de productos.

Se bajan costes como consecuencia de un ahorro en publicidad, ya que una parte de su producción ya está vendida y ya no necesita el mismo esfuerzo publicitario. XISCO

 Las desventajas:

Crecer en el mercado a través de las marcas blancas hace que los consumidores se acostumbren a precios más bajos y se vuelven recelosos a la hora de comprar marcas propias, ya que se dan cuenta de que las calidades son parecidas. Por tanto, al incrementar las ventas del distribuidor, se está reduciendo el margen del beneficio del fabricante.

Esta forma de comercialización suele llevar a una guerra de precios entre los distribuidores, de tal forma que los precios de las marcas blancas bajan y hacen perder competitividad a la marca líder.

“Para Tener en Cuenta”

El precio de las marcas blancas oscila entre un 10 y un 20% por debajo del precio de las marcas líderes. De acuerdo con un estudio, si a las marcas de los comestibles no se les pone un precio al menos 10% menos que el de las marcas del fabricante, muchas personas no los comprarán. Pero si el precio de la marca es más del 20% más bajo, algunos consumidores sospecharán de su calidad. Por esta razón el precio de las marcas blancas ha de estar entre un 10 y un 20% por debajo del de la marca líder.

Si se tiene en cuenta que el concepto de Gerencia de Categoría busca agrupar líneas de producto, relacionadas entre sí, en la cual el minorista evalúe su crecimiento en términos del total de las unidades vendidas por la línea y no por productos individuales, se debería analizar el impacto de las marcas propias en la Gerencia de Categorías. En categorías en las cuales el total de unidades vendidas (incluyendo marcas propias y nacionales) no presente una variación significativa de un período a otro, d impacto de la; marcas propias sería negativo, ya que estaría "canibalizando" Marcas nacionales y no generaría valor agregado a la categoría, diferente al de tener productos con márgenes de contribución mayores a los de las marcas nacionales.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Conceptos:

·         James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del empresario y del proceso.

·         Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

·         Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).

·         L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización a lo que se entrega a clientes.

·         Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia:

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Ventajas:

1.    Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.

2.    Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

3.    Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

4.    Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

5.    Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

6.    Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

1.    Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

2.    Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

3.    En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

4.    Hay que hacer inversiones importantes.

Proceso de Mejoramiento:

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Actividades Básicas de Mejoramiento:

De acuerdo a un estudió en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1987), existen diez actividades de mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1.    Obtener el compromiso de la alta dirección.

2.    Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3.    Conseguir la participación total de la administración.

4.    Asegurar la participación en equipos de los empleados.

5.    Conseguir la participación individual.

6.    Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

7.    Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8.    Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9.    Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

La mejora continua requiere:

·         Apoyo en la gestión.

·         Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.

·         Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.

·         Poder para el trabajador.

·         Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso

La mejora continua puede llevarse a cabo como resultado de un escalamiento en los servicios o como una actividad proactiva por parte de alguien que lleva a cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un arreglo rápido frente a un problema puntual.

Para la mejora de cualquier proceso se deben dar varias circunstancias:

·         El proceso original debe estar bien definido y documentado.

·         Debe haber varios ejemplos de procesos parecidos.

·         Los responsables del proceso deben poder participar en cualquier discusión de mejora.

·         Un ambiente de transparencia favorece que fluyan las recomendaciones para la mejora.

·         Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco temporal que asegure su éxito.

Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la complejidad y los puntos potenciales de fracaso mejorando la comunicación, la automatización y las herramientas y colocando puntos de control y salvaguardas para proteger la calidad en un proceso.

Los beneficios del mejoramiento continuo se reflejan directamente sobre la utilidad y rentabilidad de la empresa, siendo ésta más eficiente y permitiendo un crecimiento sostenido y programado presente y futuro.

SISTEMA DE PRODUCCION ESBELTA.

En este tipo de producción se utilizan varias herramientas de calidad (diagramas de causa-efecto, plantillas de inspección, gráficos de control, diagramas de flujo, histogramas, gráficos de pareto, diagrama de dispersión) que nos ayudaran a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere como desperdicios para reducir y mejorar operaciones.

Este sistema es utilizado como una filosofía de excelencia de manufactura, se basa:

·         Eliminación planeada de todo tipo de desperdicios

·         El respeto al trabajador, Kaizen

·         La mejora consistente de productividad y calidad.

·         Los resultados obtenidos:

·         Reduce la cadena de desperdicios.

·         Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

·         Crea sistema de de entrega de materiales apropiados.

·         Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

KAISEN / KANBAL / 5S

KAIZEN:  La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. Es por ello que Kaizen significa “El mejoramiento en marcha que involucra a todos: alta administración, gerentes y trabajadores”

En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven mezclados conocimientos y técnicas vinculados con administración de operaciones, ingeniería industrial, comportamiento organizacional, calidad, costos, mantenimiento, productividad, innovación y logística entre otros.

La filosofía de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia, la cual merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía.

Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre características específicas del Kaizen se tienen:

·         Trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos.

·         Cada uno de los empleados tiene sólo una parte de la información o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene más importancia la red de trabajo. La inteligencia social tiene una importancia inmensa para triunfar en un mundo donde el trabajo se hace en equipo.

·         Genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

·         Kaizen no requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para implantarlo sólo se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas del control de calidad.

·         La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más visibles.

·         Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos que satisfagan las necesidades del cliente.

·         En el enfoque Kaizen se trata de “Entrada al mercado” en oposición a “Salida del producto”.

En resumen, el concepto de Kaizen significa que todos, no importa cuál sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualquier error que se haya cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores.

KANBAL: En japonés significa " Testigo" (en el sentido de carrera de relevos)

Creado en los años 1970, en el seno del fabricante de automóviles Toyota, el sistema Kanban es una herramienta que contribuye al proceso de "Justo a tiempo". Su objetivo principal es reducir los stocks. Encuentra toda su utilidad en los procesos de fabricación en gran serie.

Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente solicita el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar. Esta debe ser suficientemente grande para asegurar la producción y a la vez permitir reducir las existencias.

Pegamos una etiqueta: Kanban, a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo).

Una vez el "cliente" haya consumido la caja, la etiqueta Kankan se reenvia al "proveedor" y así actúa como una orden de pedido para éste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y así, consecuentemente. Esto permite un ajustamiento de los stocks.

Requerimientos para el sistema Kanban

·         Entregas fijas por parte del "proveedor".

• Plazos de entrega de "proveedores" cortos y fiables.
• Tanto el "cliente", como el "proveedor" deben trabajar sin stock de
• La producción debe estar planificada en series largas con pocas fluctuaciones
• La cantidad necesaria de etiquetas Kanban debe ser regulada: no es posible aumentar / reducir la cantidad.

 Informaciones de Kanban

·         Números de Kanban.

• Referencia del producto.
• Referencias del "cliente": nombre, dirección.
• Referencias del "proveedor": nombre, dirección.
• Tipo de embalaje.
• Cantidad de referencia por embalaje.

 Dimensionar su cantidad de Kanbans (dotación)

          C*P + S

Número de Kanbans = -----------

                                          Q

Donde:

·         C: Consumo promedio de la referencia

• P: Plazo de entrega (desde la salida de Kanban del sitio "cliente" hasta la llegada del producto en casa del "cliente")
• S: Coeficiente de Seguridad (< 10 % de CxP)
• Q: Cantidad de referencias por embalaje escogido

5S: Es un método para garantizar la productividad del trabajo.

      ·         SEIRI (Ordenar):  Vaciar la zona de trabajo de lo que no es necesario. 

·         SEITON (Organizar): Organizar la zona de trabajo. Cada objeto, herramienta, mercancía,… en su sitio y accesible.

·         SEISO (Limpiar):  Limpiar las zonas de trabajo. Animar la higiene de los empleados.

·         SEIKETSU (Estandardizar): Escribir los estándares de orden y limpieza, integrarlos en la organización del tiempo.

•   SHITSUKE (Respectar los procedimientos): Mantener los estándares a través de la formación, la comunicación y disciplina.

TEORÍA RECONSTRUCCIONISTA VS TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Hay básicamente dos puntos de vista diferentes sobre la relación entre la estructura de una industria y las actuaciones estratégicas de los actores de la misma.

Visión Estructuralista - “Océanos Rojos”

Donde la estructura del mercado esta dada por las condiciones de la oferta y demanda, forja la conducta de los vendedores y los compradores, que determina, a su vez, el rendimiento final. Los cambios que afectan al sistema en su totalidad son provocados por factores externos a la estructura del mercado, como pueden ser los cambios radicales en las condiciones económicas básicas y los avances tecnológicos. El estructuralismo suele dar lugar a un pensamiento estratégico basado en la competencia.

Visión Reconstruccionista - “Océanos Azules”

La visión reconstruccionista de la estrategia se apoya en la teoría del crecimiento endógeno, en el sentido que las fuerzas modificadoras de la estructura económica y del panorama del mercado pueden provenir del interior del sistema mismo. Joseph A. Schumpeter propone que la innovación puede ser endógena y que su fuente principal es el empresario creativo.

Esta visión sugiere la manera en que se despliegan las ideas y el conocimiento en el proceso de creación para producir crecimiento desde el interior mismo de las empresas. A los ojos de reconstruccionismo, el desafío estratégico es muy distinto.

Los estrategas que se guían por esta visión no permiten que las estructuras del mercado impongan límites a su pensamiento, para ellos hay una gran demanda sin explotar. La forma de crearla es fijar la atención en la demanda y no en la oferta, en la Innovación en Valor y no en la competencia, es decir crear valor innovador para desencadenar nueva demanda. Al mismo tiempo que se modifica la estructura del mercado mediante el proceso de reconstrucción, se cambian también las reglas sobre la mejor manera de practicar el juego. Por consiguiente la competencia del juego anterior se torna irrelevante.

Al estimular el lado de la demanda de la economía, la estrategia de innovar en valor amplía los mercados existentes y crea otros nuevos.

Las empresas que aplican esta forma de innovación logran un salto cualitativo en valor al crear nueva riqueza en lugar de enriquecerse a expensas de los competidores en el sentido tradicional.

Los elementos fundamentales de la reconstrucción son los “elementos de valor para el cliente”.